Zarządzanie różnorodnością to obecnie modny termin w branży HR. Niektórym kojarzyć się on może jedynie z kolejnym przejawem poprawności politycznej, ale autorzy raportu „Inclusion, beyond diversity”, przygotowanego przez australijski oddział Great Place to Work®, przekonują, że chodzi o coś znacznie bardziej wymiernego. To strategia, która pozwala budować przewagę konkurencyjną na rynku. Firmy, która stawiają na różnorodność i integrację społeczną, radzą sobie lepiej. Po pierwsze, uwzględniając różnorodność w swojej polityce zatrudnienia i akceptując różnice kulturowe, demograficzne czy choćby językowe swoich pracowników, stają przed możliwością poszerzenia rynku i bazy odbiorców. Po drugie, to szansa na przyciągnięcie nowych talentów i pobudzenie innowacyjności zespołu poprzez zderzenie ze sobą różnych sposobów myślenia i rożnych pomysłów na rozwiązywanie problemów.
W ciągu ostatnich 20 lat polityka różnorodności i integracji stała się na świecie korporacyjnym imperatywem. Zależnie od kraju i jego specyfiki programy różnorodności przybierają różne kształty. Są kraje, w których ważnym elementem takiego programu jest uwzględnienie zróżnicowania etnicznego. Jeśli jednak spojrzeć na ten proces z perspektywy globalnej, jasno widać, że w strategiach rekrutacyjnych firm, które stawiają na różnorodność, szczególne miejsce zajmują trzy grupy pracowników: kobiety, pracownicy powyżej 50 roku życia oraz osoby niepełnosprawne. Są to grupy cały czas niewystarczająco obecne w strukturach firm w porównaniu do ich liczebności w społeczeństwie. Te dysproporcje widać szczególnie w strukturze wyższego kierownictwa i zarządów firm.
Jak się ma promocja różnorodności do powszechnie stosowanych kryteriów zatrudnienia? Otóż okazuje się, że aby w pełni uwzględnić kwestie różnorodności, nie można polegać jedynie na dotychczasowym doświadczeniu zawodowym i dotychczasowych osiągnięciach kandydata. To oczywiście ważne kryteria, ale nie przesądzają o tym, jak kandydat będzie sobie radził w przyszłości. Łatwo jest pomylić „dobre rokowania” z rzeczywistym potencjałem pracownika. Opierając się jedynie na dotychczasowych osiągnięciach kandydatów, nie dajemy szans tym, którzy mogli mieć mniej typową ścieżkę kariery albo po prostu nie mieli jeszcze szansy zdobyć pewnych doświadczeń. Prawda jest też taka, że bardzo trudno dostrzec potencjał w osobach bardzo się od nas różniących.
Wystarczy przywołać tu przykład różnic międzypokoleniowych. Chęć bycia pracodawcą z wyboru zarówno dla młodych, jak i dojrzałych pracowników, to jedno, a umiejętność dostrzeżenia potencjału w pracownikach niezależnie od ich wieku to drugie. Dochodzimy tu do zasadniczej kwestii: nie istnieje udana próba promowania różnorodności, jeśli nie towarzyszy jej umiejętna polityka włączania, czyli pełna otwartość na inny sposób myślenia, a jednocześnie gotowość do zrewidowania własnych przekonań. Aby zróżnicowane wiekowo środowisko pracy mogło być autentycznym atutem organizacji, muszą w niej działać skuteczne praktyki budowania międzypokoleniowych relacji. U ich podstaw leży m.in. zachęcanie do dzielenia się wiedzą. Co jednak ważne, przepływ wiedzy na osi mistrz-uczeń wcale nie musi oznaczać od starszego do młodszego. Taki „odwrócony” mentoring prowadzony jest w australijskim biurze domu mediowego OMD. Młodzi pracownicy, przedstawiciele generacji Y, organizują dla swoich przełożonych wykłady, podczas których mogą przedstawić własne widzenie spraw i zachodzących procesów, co pozwala bardziej doświadczonym pracownikom na przełamanie rutyny i świeże spojrzenie na wiele kwestii. Dodajmy, że tego rodzaju praktyka, zapewne jeszcze dość awangardowa, jest obecna także w Polsce. Od niedawna ten nieszablonowy mentoring został wpisany w doświadczenia pracowników jednej z wiodących na świecie korporacji z branży IT, która ma u nas swój oddział.
Nie ulega wątpliwości, że otwartości na różnorodność nie wystarczy po prostu zadekretować i że nawet firmy najlepiej nastawione do kwestii różnorodności mogą ponieść fiasko na etapie wprowadzania tej idei w życie. Sama polityka różnorodności i integracji, czerpiąc z potencjału, który wnoszą do firmy pracownicy często zróżnicowani pod każdym względem, zakłada, że firma uwzględnia w swojej strategii ryzyko. Firmy, które obawiają się podejmowania ryzyka są zazwyczaj albo w ogóle niechętne polityce różnorodności i integracji, albo ta polityka pozostaje u nich jedynie w sferze deklaracji. Wszyscy eksperci są jednak zgodni, że to właśnie gotowość do podejmowania ryzyka jest dla firmy szansą na osiągnięcie sukcesu w niezwykle konkurencyjnym otoczeniu. Paul Block, prezes firmy przewozowej Mersant, twierdzi, że ludzie o różnych stylach życia i różnym tle kulturowym stanowią dla siebie wyzwanie i wzajemnie się stymulują: „Różnorodność rodzi różnicę zdań, a firma tego potrzebuje. Bez tego nie osiągniesz niczego przełomowego. Dynamika, jaką tworzy różnica zdań chroni firmę przed zaściankowością i pozwala jej utrzymać kontakt z coraz bardziej zróżnicowaną bazą odbiorców”.
Pracownicy nieblokowani odgórnie licznymi nakazami i zakazami oraz czerpiący z bardzo różnorodnych doświadczeń są w stanie znaleźć sposób na wiele problemów, przed którymi stoi firma, a atmosfera akceptacji i zrozumienia ich potrzeb wpływa bezpośrednio na stabilność zatrudnienia. Natomiast sytuacja odwrotna, czyli promowanie jedynie pracowników o bardzo określonych, podobnych kompetencjach, w dłużej perspektywie prowadzi firmę prosto na mieliznę myślenia grupowego i konformizmu. Tego rodzaju uniformizm kroczy w przeciwnym kierunku niż innowacyjność, której poszukują organizacje XXI wieku.
Na podstawie raportu „Inclusion, beyond diversity”, Great Place to Work® Australia, maj 2016
